Clarifier le besoin et le périmètre
Nous utilisons ici une version courante : spécifique, mesurable, atteignable, pertinent et limité dans le temps. Les développements de l’acronyme varient ; l’important est de rendre l’objectif compréhensible et discutable. « Trouver un emploi dans quinze jours » possède une date mais dépend aussi des recruteurs. « Envoyer trois candidatures adaptées après vérification des postes » décrit une action plus maîtrisable, sans garantir l’embauche. La recherche sur les objectifs dépasse largement les cinq lettres de SMART. [1]
Préparer une démarche en cinq étapes
- Décrire le résultat utile en une phrase, sans commencer par le chiffre que vous voudriez afficher.
- Choisir un indicateur qui représente réellement ce résultat, puis un critère de qualité complémentaire.
- Vérifier les moyens, le temps et les dépendances : qui doit répondre ou fournir une information ?
- Prévoir une échéance de revue et une première action datée. Distinguer revue et date impérative de réussite.
- Écrire un garde-fou : ce que vous ne sacrifierez pas pour atteindre le nombre annoncé.
| Critère | Question de contrôle | Exemple |
|---|---|---|
| Spécifique | Quel résultat concret ? | Un dossier complet pour une candidature identifiée |
| Mesurable | Quelle trace permettra de vérifier ? | Pièces requises présentes et envoi confirmé |
| Atteignable | Quels moyens et dépendances ? | Deux créneaux disponibles et une attestation à obtenir |
| Pertinent | À quel besoin cela répond-il ? | Un poste compatible avec les critères choisis |
| Temporel | Quand agir et réexaminer ? | Préparation mardi, vérification jeudi |
| Garde-fou ajouté | Quelle limite préserver ? | Aucune information inventée pour compléter le dossier |
Travaux et ressources documentés : apports et limites
Locke et Latham, 2002 : les conditions comptent
Leur synthèse examine les mécanismes et facteurs qui modèrent les effets des objectifs. Elle ne constitue pas une validation expérimentale de chaque variante de SMART. [1]
Ordóñez et ses collègues, 2009 : les effets indésirables
Ce document de travail argumente les risques d’une prescription excessive d’objectifs, notamment une attention trop étroite aux indicateurs. C’est une analyse critique en contexte organisationnel, pas une preuve que tout objectif chiffré est nuisible. [2]
Deux exemples pratiques, explicitement fictifs
Préparer une candidature
Exemple fictif : « Avant jeudi, rassembler les quatre pièces demandées, adapter la lettre au poste et faire une vérification avant envoi. » L’indicateur suit une démarche ; la réponse de l’employeur reste un résultat extérieur.
Apprendre une fonction de tableur
Exemple fictif : « Cette semaine, réaliser deux exercices avec une fonction de recherche et expliquer le résultat obtenu. » Le contrôle porte sur la compréhension, pas seulement sur le temps passé devant un tutoriel.
Ce qu’il est utile de suivre
À la revue, comparez résultat, qualité et coût. Si l’objectif est atteint au prix d’erreurs ou d’une charge excessive, le bilan n’est pas entièrement positif. Si une dépendance extérieure a bloqué l’action, ajustez le plan plutôt que de vous déclarer incapable. Pour un projet inconnu, commencez parfois par un objectif d’apprentissage : comprendre une contrainte avant de promettre une performance.
Pour un indicateur comptable simple, comme la part de dossiers complets, divisez le nombre de dossiers complets par le total puis multipliez par 100 : 6 sur 8 donnent 75 %. Vous pouvez vérifier l’opération avec le calculateur de pourcentage de Calculs.com, une ressource du même réseau Semantiak qu’Agissez. Conservez aussi les nombres de départ : un pourcentage d’avancement ne mesure ni la qualité du travail ni votre valeur personnelle.
Limites et orientation
La grille proposée n’est pas un test psychologique. Un chiffre n’a de sens qu’avec sa définition et son contexte. Ne fixez pas seul un objectif médical, alimentaire ou financier risqué pour le rendre artificiellement « mesurable ». Une échéance commerciale imposée par un tiers ne rend pas automatiquement l’objectif pertinent.
Pour une difficulté psychique, voir les repères de l’Assurance Maladie pour trouver de l’aide.
Méthode éditoriale et mise à jour
Cette page propose une analyse documentaire et des grilles originales de la rédaction. Les travaux cités éclairent le sujet ; ils ne valident pas les exercices de cette page comme un programme complet. Les scénarios sont fictifs et ne sont pas des témoignages clients. Les exercices proposés ne sont pas des tests psychologiques validés.
Responsable éditorial : Nicolas Belotti, direction de publication, avec la rédaction Agissez. Contrôle documentaire : 24 octobre 2026. Prochaine revue prévue : 24 janvier 2027, ou plus tôt en cas de correction signalée. Aucune relecture clinique ou spécialisée externe n’est revendiquée. Signaler une correction.
Sources : publications et périmètre
Références, documents institutionnels, notices et résumés publics vérifiés le 24 octobre 2026. Cette sélection ciblée n’est pas une revue systématique de toute la littérature.
- Locke et Latham (2002), Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, American Psychologist, 57, 705–717
- Ordóñez, Schweitzer, Galinsky et Bazerman (2009), Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting, Harvard Business School Working Paper 09-083
Questions fréquentes
Que signifie le R de SMART ?
Les variantes utilisent notamment réaliste ou relevant, c’est-à-dire pertinent. Ici nous vérifions la pertinence, tandis que la faisabilité est examinée avec le A.
Tout objectif doit-il être chiffré ?
Non. Un livrable observable et des critères de qualité peuvent permettre une vérification sans réduire le résultat à un nombre.
Pourquoi un objectif SMART peut-il échouer ?
Les ressources, les compétences, les dépendances et les conditions réelles comptent autant que la formulation.